Combien de transformations réussies dans les délais impartis et le budget prévu ?
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- Pourquoi ces échecs ?
- Système d’information
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- Projets transverses
Moins de 20% des déploiements de projets informatiques d’envergure sont des succès, 30% sont même des échecs patents (source Standish Group 2006). Il n’y a pas que l’informatique qui soit concernée. Une grande majorité des projets structurants pour l’entreprise se soldent par de cuisantes désillusions. La plupart des changements échouent à transformer les comportements . Ils se révèlent toujours plus coûteux et plus long que prévus pour les entreprises. Et puis les transformations obtenues malgré tout ne durent pas dans le temps.
Pourquoi ces échecs ?
Certes, il y a les facteurs « classiques » (mauvaises définitions initiales du projet, des besoins, des ressources, etc.). Mais l’origine de la plupart de ces échecs est à rechercher dans la conception même de la transformation à mener. Cette conception privilégie les outils ou les solutions techniques à mettre en oeuvre, en perdant de vue le sens réel de la transformation pour l’entreprise et les acteurs. Elle tend à traiter les collaborateurs comme des ressources et non comme des acteurs de la transformation. L’approche la plus souvent choisie par l’entreprise, le « mode Projet », est inadapté parce que non pérenne. Cette démarche consiste à confier à un responsable unique, le chef de projet, le soin de définir les tâches, les planifier, les faire réaliser par une équipe dans un délai et un budget déterminé. Elle s’avère très fréquemment inopérante. Elle revient en effet à confier la responsabilité – et le mérite – de la transformation à une équipe nécessairement réduite et elle démobilise, ce faisant, les acteurs potentiellement moteurs de la transformation.
Système d’information
La performance du système d’information doit être au service des transformations décidées par les opérationnels. Ceux-ci doivent se l’approprier.
Le système d’information, est « en chantier permanent » du fait des évolutions technologiques continues, et se révèle être un domaine de transformation particulièrement critique, tant pour la performance des entreprises que pour les investissements financiers et humains qu’il induit. Impacté par pratiquement toutes les évolutions ou de l’entreprise, il ne peut être « fermé pour travaux », même provisoirement, puisqu’il supporte l’activité de l’entreprise.
Les progiciels intégrés ont notamment induit un changement radical dans la gouvernance d’un système d’information d’entreprise : d’une gouvernance individualisée par solution (gestion par des experts IT de chaque solution et du support associé), ils requièrent une gouvernance globale couvrant à la fois la gestion d’une base de données unique, le suivi des évolutions des processus intégrés et le support utilisateurs des transactions transversales, ce qui nécessite une compréhension totale des besoins informatiques par les métiers. Cette gouvernance globale entraîne une évolution radicale des fonctions de la DSI. D’autre part, du fait de leur intégration, les systèmes d’information actuels induisent des modes de fonctionnement radicalement différents basés sur le partage de l’information et des méthodes de travail en équipe qui sont loin d’être « naturels ».
Ces besoins sont souvent considérés couverts par les démarches de « conduite du changement » qui incluent habituellement les actions de communication, de mesure sur l’impact de l’évolution des postes (pas toujours), et de formation. On constate que lors du déroulement du projet sous la pression des délais, ces actions dites de conduite du changement sont souvent mal gérées voire occultées par l’objectif de livraison du projet dans les délais. ll en résulte souvent les difficultés habituelles d’acceptation des progiciels installés (mesurées par un taux d’utilisation faible) qui induisent des investissements complémentaires significatifs en formation, corrections et gestion des demandes d’évolutions dont certaines seraient évitées si un travail plus intégré avait été fait en amont.
Les bénéfices des transformations d’un système d’information sont rarement perçus par les acteurs de l’entreprise : « le système actuel fonctionne et nous va bien ». Il est donc très fréquent que les directions opérationnelles ne s’impliquent pas suffisamment dans le projet. Les équipes de la DSI ont alors tendance à se substituer aux métiers pour apporter les réponses fonctionnelles et évaluer les enjeux économiques, d’où des risques de mauvaise évaluation de la transformation des postes, de remise en cause des choix en fin de déploiement et une difficulté à mettre en place un « Core Model » basé sur le métier plutôt que sur la solution technique. Même lorsque ils s’impliquent, les utilisateurs ont souvent tendance à donner une vision de leur besoin réduite au produit fini lors de la recherche de solution : « c’est cela que nous voulons ». Si Les acteurs métiers et informatiques convergent bien vers une demande commune sur les solutions, ils identifient mal les retombées de changement d’environnement induites par la solution technique.
Le principal écueil est que les impacts organisationnels sont souvent mal appréciés, les « clients » réels d’un projet informatique pas toujours identifiés ou trop tardivement (indisponibilité des profils clés qui sont mobilisés sur tous les projets puisqu’ils sont « clés »). Les rôles et responsabilités qui gèrent toutes les transactions sont définis dans le contexte de départ et ne sont pas bâtis en considérant les changements induits par le futur système souvent du fait de l’insuffisance d’implication des métiers dans le transfert de l’information (vision) aux équipes informatiques.
Le support post go live est aussi réalisé sur un plan technique mais partiellement sur un plan organisationnel. Les systèmes informatiques intégrés - de par leur transversalité - ont donc rendu indispensable la création de « centres de compétences ». Ceux-ci sont en général constitués d’experts de la solution technique implantée pour apporter des réponses techniques aux utilisateurs (le support technique). Le dimensionnement d’un centre dépend bien évidemment du rôle qui lui est attribué : support, documentation des évolutions, gestion des formations. Un point essentiel - la gestion de la transformation - en reste cependant le plus souvent absent : cela consiste en effet à anticiper, lors des implantations futures, la mesure et la mise en place des changements organisationnels, ce qui implique une implication forte des métiers pour conduire la transformation. Ces deux derniers points sont malheureusement souvent complètement occultés et découverts trop tardivement.
Opérations et Supply Chain
Pour les entreprises industrielles ou de distribution spécialisée, la performance des opérations et de la supply chain dans son ensemble représente un domaine essentiel de productivité, de rentabilité et de compétitivité. De nombreux facteurs viennent renforcer ou contrarier cette exigence : pression croissante sur le taux de service et les niveaux de stock, coût du transport et la responsabilité sociale en matière d’environnement, nouvelles règlementations, délocalisations du sourcing et de la production tendant à étirer les flux et allonger les délais de réapprovisionnement…
D’où des besoins de transformation nombreux et récurrents visant à améliorer l’agilité et la réactivité de l’entreprise sur cette chaîne majeure.
Or que constate-t-on trop souvent ?
- une vision étroite du scope du supply chain management
- une trop grande segmentation des projets liée à un fonctionnement en silos des différentes fonctions de l’entreprise (marketing, ventes, production, logistique, achats, appros)
- des démarches n’intégrant pas suffisamment la typologie des différents produits et le risque client
Ces carences induisent une augmentation des risques et des ruptures sur la chaine logistique globale, une mesure de performance insuffisante, un manque de fiabilité dans les prévisions, et des économies non durables.
Innovation et développement produit
De la conception jusqu’à l’industrialisation, la performance de l’innovation et du développement produit est l’une des clés de la croissance durable des entreprises, dans l’industrie mais aussi dans les services. L’innovation est l’un des principaux moyens accessibles pour acquérir un avantage compétitif en répondant à des demandes de marchés en permanente évolution. Adapter au mieux l’organisation du développement produit, améliorer la qualité, le coût, performance produit et le time-to-market sont pour ces secteurs des enjeux forts. Le développement produit doit intégrer les exigences techniques et métier de la façon la plus cohérente et globale possible. Il repose aujourd’hui sur la collaboration effective d’une multitude d’acteurs (marketing & commercial, R&D, ingénierie de conception, ingénierie industrielle, industrialisation, maintenance, achats & supply chain, etc.). L’amélioration du QCDP produit passe donc fondamentalement par l’utilisation de méthodes de développement produit collaboratives et agiles (mode plateau, lean engineering, etc.). Or les "silos" organisationnels restent les plus gros freins dans ce domaine.
Dans les industries de haute technologie, les démarches d’ingénierie disciplinaires et analytiques classiques ne sont plus capables d’apporter des réponses suffisantes à la complexité grandissante des produits industriels modernes. La maîtrise des processus d’intégration produit passe désormais de fait par un développement produit qui s’appuie sur une culture durable d’architecture et d’ingénierie système.
Projets transverses
Mettre en cohérence et faire converger les pratiques d’agences, de business units, de filiales, centraliser les fonctions support, réorganiser l’entreprise par marché au niveau national, européen ou international, autant de projets de transformation transverses dont les entreprises décentralisées font leur quotidien. Comment faire face à ces multiples projets qui partent dans tous les sens et saturent les directions opérationnelles d’injonctions parfois paradoxales ? Comment mutualiser des fonctions support pour réaliser des économies d’échelle ? Comment dynamiser une organisation matricielle ? Face à l’avalanche continue de projets, le réflexe est souvent de répondre par un Project Management Office, ce qui le plus souvent ne fait qu’ajouter une couche de bureaucratie au désordre. Et les transformations visant à réaliser des économies d’échelle ou à adapter l’organisation aux marchés se heurtent souvent au sentiment de déresponsabilisation des structures locales ou à une incompréhension quasi-totale de l’organisation mise en place : qui fait quoi, qui est responsable de quoi ?
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