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Organiser le parcours de maturité de l’organisation en épisodes courts
L’adoption d’une idée par une organisation peut s’interpréter comme un apprentissage collectif, comme un parcours de découverte apprentissage, un parcours de maturité. Pour qu’il y ait apprentissage, il faut qu’il y ait désir. Le modèle de Propp décrit dans le chapitre 2, suggère de scénariser ce parcours de maturité comme une aventure collective organisé en épisode de moins de trois mois, chaque épisode permettant à l’organisation de progresser dans la découverte de l’idée.
Dans un premier type d’épisodes, l’organisation doit se saisir de l’idée. L’activité des acteurs est consacrée à l’argumentation, la discussion, la planification, le calcul. On ne change rien encore dans les processus synchroniques, mais on réfléchit, on se prépare. En ingénierie, on appelle ces phases des phases de conception. En architecture collaborative des organisations, on parlera donc d’ »épisodes de conception ». La conception d’une transformation commence quand quelqu’un dans l’organisation lance l’alerte. Si tout se passe bien, l’alerte va se propager et se développer par cercle jusqu’au Roi sans doute et puis ensuite jusqu’aux équipes qui opèrent actuellement les processus synchroniques et vont devoir changer effectivement leurs manières de faire. C’est pourquoi on dira que la phase de conception n’est pas terminée quand l’équipe projet a fait valider par un éventuel Comité de Direction un éventuel plan de déploiement. Elle est terminée quand
- les équipes de terrain qui ont à changer effectivement ont compris ce que l’organisation attendait d’elles,
- elles ont exprimées leurs exigences remontantes, leurs conditions d’adhésion,
- l’organisation, c'est-à-dire la hiérarchie et le projet qui pousse a tenue compte de ces exigences et a fait évoluer le projet en conséquence
- chaque équipe de terrain a fait un plan d’action pour expliciter comment elle allait s’y prendre. Faire un plan, ce n’est pas se transformer, mais c’est se mettre dans la posture de quête, c’est s’engager dans l’action[1]
Tout cela peut prendre plusieurs épisodes malheureusement. Surtout si l’on n’a pas su découper l’enjeu en étapes simples à atteindre, si l’on n’a pas su créer une marche facile à franchir. On appellera l’ensemble de ces épisodes des épisodes de conception. On voit que le Graal de ces épisodes de conception, c’est l’engagement des premières lignes de management matérialisé par l’objet de valeur « plan d’action ». Certaines parties de l’organisation pourront être en phase de conception alors que d’autre seront passé à des épisodes de transformation bien sur.
Dans un deuxième type d’épisode, l’organisation se transforme effectivement, c'est-à-dire que l’on bascule dans de nouveaux processus, de nouveaux rôles. On utilise le nouvel outil, on test les nouvelles pratiques. Tout cela ne se fait pas en un jour. Il n’y a pas de « big bang[2] » dans les organisations. Les choses se font progressivement. D’autant que cela ne fonctionne pas comme prévu. Il faut tout réinventer, le vocabulaire, les manières de faire, les manuels, les indicateurs. On appellera cet ensemble d’épisodes, les épisodes de transformation. Il y aura des succès et des échecs, ceux qui avaient l’air les plus avancés commencent à patiner. et puis ceux qui ont commencé en dernier ont des succès inattendus. L’aventure est injuste mais pleine d’enseignements pour tout le monde. Le bricolage organisationnel fonctionne alors à plein
Il y a un troisième type d’épisode, les épisodes de finition. les processus, les outils et les acteurs sont dans la forme désirée, mais alors le résultat se fait attendre. On croyait qu’en mettant en place l’idée on obtiendrait le résultat. Généralement il y en a effectivement, mais pas à la hauteur de ce qui était attendu. Quelquefois, les résultats sont même pires qu’avant. Il va falloir se battre pied à pied pour finaliser l’adaptation locale, tirer le meilleur partie de l’idée. Or l’excitation du début n’est plus là : dans les deux types précédents types d’épisode, la menace créait de la tension, donnait un sentiment d’urgence qui attirait l’attention de l’organisation. Mais une fois que l’ »objet de valeur » est en place et qu’il marche, tout le monde ne souhaite qu’une chose : avoir la paix. On retire les budgets, les penseurs, les signes de reconnaissance et on laisse l’organisation de terrain dans son désarrois : on leur a donné la magie et ils n’ont pas su s’en saisir. Il peut arriver alors que l’organisation petit à petit retourne à l’ancienne solution et pervertisse l’idée pour qu’elle paraisse adoptée mais qu’en réalité rien n’ai changé. La paix revient petit à petit et la culture a finalement adopté l’idée et ses conséquences.
Il n’y a pas de transformation sérieuse qui mettent moins de trois ans à s’installer dans la culture collective.
L’enjeu pour l’entreprenant est donc moins le parcours de maturité qui finalement suit une ligne de pente naturelle, que la vitesse de ce parcours. Certaines organisations arrivent plus vite que d’autre à s’auto organiser pour réussir. L’enjeu de l’entrepreneur, c’est d’accélérer le processus naturelle de maturité, diminuer le nombre d’épisodes nécessaires à chaque étape, aller plus vite dans l’apprentissage collectif.
